人力資源有點像內部人力資源產品和服務的提供方。那么，HR針對的客戶就是所有的管理者和員工。人力資源部門掌握著很多的管理平臺，制度、手段和工具，這便是HR的產品。
人力資源部門似乎永遠都和職能部門糾纏在一起，也難怪，無論從歷史沿革抑或職能屬性，即便“業務伙伴”的呼聲甚囂塵上，它也未能擺脫“ 支持部門”的尷尬角色。造成這一現象的原因很復雜，其中有一點不可忽視，即HR自身就出現了問題，起碼在自我身份認知這一層面沒有多少突破。本文就是從這一要點出發——從商業的角度解析員工需求，從而讓企業和HR在員工管理這一關鍵問題上，變被動為主動。
一個不難理解的事實是：人力資源有點像內部人力資源產品和服務的提供方，那么，HR的客戶就是所有的管理者和員工。人力資源部門掌握著很多的管理平臺，制度、手段和工具，這就是HR的產品。
既然HR的角色變成了供應商，那就有理由分析一下我們的客戶——員工，他們有什么樣的需求？這些需求在此前有沒有人研究或進行過分析歸類？以及，如何通過員工訴求提供他們對企業的滿意度或生產力的提高？
員工的三種訴求
事實上，關于員工的訴求分析在很早以前就出現了，只是它并非基于人力資源部，而是為了滿足顧客對產品的要求。
1979年10月，受行為科學家赫茲伯格的雙因素理論的啟發，東京理工大學教授守野紀昭（Noriaki Kano）和他的同事Fumio Takahashi發表了《質量的保健因素和激勵因素》（Motivator and Hygiene Factor in Quality）一文，第一次將滿意與不滿意標準引入質量管理領域，并于1982年日本質量管理大會第12屆年會上宣讀了《魅力質量與必備質量》﹙Attractive Quality and Must-beQuality﹚的研究報告。該論文于
“KANO模型”定義了三個層次的顧客需求：基本型需求、期望型需求和興奮型需求。這三種需求根據績效指標分類就是基本因素、績效因素和激勵因素。
基本型需求是顧客對企業提供的產品／服務因素的基本要求。這是顧客認為產品／服務“必須有”的屬性或功能。當其特性不充足（不滿足顧客需求）時，顧客很不滿意；當其特性充足（滿足顧客需求）時，顧客也可能不會因而表現出滿意。
期望型需求是顧客的滿意狀況與需求的滿足程度成比例關系的需求。期望型需求沒有基本型需求那樣苛刻，其要求提供的產品／服務比較優秀，但并不是“必須”的產品屬性或服務行為。企業提供的產品／服務水平超出顧客期望越多，顧客的滿意狀況越好，反之亦然。
相較前兩種需求而言，興奮型需求是不會被顧客過分期望的需求。但興奮型需求一旦得到滿足，顧客表現出的滿意狀況則也是非常高的。對于興奮型需求，隨著滿足顧客期望程度的增加，顧客滿意也急劇上升；反之，即使在期望不滿足時，顧客也不會因而表現出明顯的不滿意。這要求企業提供給顧客一些完全出乎意料的產品屬性或服務行為，使顧客產生驚喜。
在實際操作中，企業首先要全力以赴地滿足顧客的基本型需求，保證顧客提出的問題得到認真的解決，重視顧客認為企業有義務做到的事情，盡量為顧客提供方便。以實現顧客最基本的需求滿足。然后，企業應盡力去滿足顧客的期望型需求，這是質量的競爭性因素。提供顧客喜愛的額外服務或產品功能，使其產品和服務優于競爭對手并有所不同，引導顧客加強對本企業的良好印象，使顧客達到滿意。最后爭取實現顧客的興奮型需求，為企業建立最忠實地客戶群。戰略HR的切入點？
嚴格來說，“KANO模型”不是一個測量顧客滿意度的模型，而是對顧客需求或者說對績效指標的分類，通常在滿意度評價工作前期作為輔助研究模型，“KANO模型”目的是通過對顧客的不同需求進行區分處理，幫助企業找出提高企業顧客滿意度的切入點。“K ANO模型”是一個典型的定性分析模型，一般不直接用來測量顧客的滿意度，它常用于對績效指標進行分類，幫助企業了解不同層次的顧客需求，找出顧客和企業的接觸點，識別使顧客滿意的至關重要的因素。
將三種不同的員工需求理論引入人力資源管理領域，還是件新鮮事兒。在韜睿惠悅人力資本咨詢、中國區首席顧問袁凌梓看來，在中國的人力資源管理領域，也很少有企業運用過這一理論，大家比較多提到的是保健因子和激勵因子，即雙因素理論——每個人會有不同的訴求，根據這些訴求去發現和提取一些保健因子和激勵因子。
“過去企業越來越強調的是標準化、統一化，現在企業會根據員工群體進行區分，進行差異化的管理。”袁凌梓分析認為，隨著這一趨勢的推進，企業會考慮年輕員工、中年員工、老員工，或者是男、女員工的分別需要什么。HR會根據員工差異度去思考差異化，更加細分。
包括袁凌梓在韜睿惠悅內部講這一概念時，公司員工也給出了極大的興趣，然后會有HR跑去跟她探討作為他們這樣的一家外資，處于快速成長期的咨詢公司，員工興奮需求是什么？
“這看起來很有意義，并且可以讓HR變得更加主動。”
顯然，細分員工需求的理論會對保留和提升員工績效帶來幫助。尤其對于中國企業而言，因為人力資源管理的步驟是一個鑒定的過程，很多制度建立是鑒定的過程。某種程度上，如果你沒有建立起滿足員工基本需求的一個平臺，你也談不上期望型需求的滿足，你更談不上有時間去分析哪些是基本型需求，哪些是興奮型需求。
“我覺得很多企業沒有時間和精力去思考這樣的分類，他們可能有相應的區別，但是沒有提供相應的產品，因為基礎還不夠好。”袁凌梓強調。
換言之，這個應用性會隨著人力資源制度的完善，和對于員工訴求最精準的把握，逐漸朝著滿足不同員工的不同訴求方向發展。HR需要思考的是，我做的這些工作滿足了員工哪些需求？為企業帶來的回報是什么？這就有可能將人力資源投入和產出做定量分析。我們提到人力資源的變革，其實最重要的就是投入與產出的衡量指標，也就是量化指標。
作為CEO，他要知道企業為員工提供的福利和薪酬是基本生產力，如果提供額外的培訓，企業的生產力能提高多少？
回過頭來看，KANO模型運用到人力資源，本身就帶有一種思維方式的轉變——如果你把員工當成客戶對待，你思考的方式已經有很大的差別了。還有，KANO模型背后，是從業務的角度去了解員工需求，這也是一大進步。
（來源：中國人力資源市場網）
