剛剛完成整體上市的美的集團(tuán)，因為總裁黃健的離開，再次引起了公眾的關(guān)注，加上HTC、京投銀泰、寶馬和黑牛食品等近期一系列的高管離職事件使得高管離職的新聞頻率呈現(xiàn)出逐年上升的勢頭。高管團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)激情衰竭，職業(yè)壓力與職業(yè)倦怠并存使得一些高管人才人心浮動；而短期績效行為與企業(yè)長期發(fā)展的博弈，工作與生活的平衡更讓高管人才和企業(yè)糾結(jié)萬分。企業(yè)想保持健康持續(xù)的成長和業(yè)績提升，高管團(tuán)隊的保留和激勵將不得不引起企業(yè)的重視。
但目前的中國企業(yè)對于高管的激勵和保留仍然有很多的誤區(qū)。
首先是經(jīng)營者對于高管薪酬福利待遇制定的理念和看法
大部分經(jīng)營者采取一事一議的辦法，通過自身的談判技巧與應(yīng)聘者確定薪酬水平，這樣做短期內(nèi)能起到留人的效果，但從崗位績效要求、業(yè)績匹配、內(nèi)部公平性和外部競爭性的角度而言，需要后期補(bǔ)缺的空間很大；
其次，超過半數(shù)的企業(yè)對于高層的績效管理流于形式
這些企業(yè)認(rèn)為績效考核的重點(diǎn)是員工層，進(jìn)而造成高層團(tuán)隊績效目標(biāo)模糊，負(fù)激勵多，正激勵形式單一等現(xiàn)象。優(yōu)秀的公司往往會明確規(guī)定高管年度獎金發(fā)放的相關(guān)業(yè)績量化指標(biāo)和權(quán)重，以及業(yè)績完成率的門檻值、目標(biāo)值和封頂值，并拿出強(qiáng)激勵的手段讓高管的待遇與公司長期業(yè)績發(fā)展緊密聯(lián)系起來。
其三，企業(yè)對高管激勵缺乏系統(tǒng)性思考
比前兩個問題更為關(guān)鍵的是，企業(yè)對于高管的長期激勵缺乏系統(tǒng)性的思考。近年，在我們接觸的企業(yè)中，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，就是上市前兩至三年授予股權(quán)，上市后立即走人；或是一次性突擊授予大量期權(quán)，在解鎖后，并沒有起到很好的激勵效果，高管離職率增幅嚴(yán)重。這些企業(yè)的弊端就是沒有明確業(yè)績指標(biāo)和達(dá)成率目標(biāo)。有些企業(yè)在高管任期內(nèi)會提出一些限制條款，將一定比例的股權(quán)強(qiáng)制保存，不得出售或放棄，直到達(dá)到要求為止，這樣在一定程度上把企業(yè)與個體利益持續(xù)綁定在一起。從目前實(shí)施的公司情況看，ROI與營業(yè)收入增長率是考核高管團(tuán)隊最常用的兩個指標(biāo)。
近幾年，高管的薪酬水平一直保持在10%左右的增幅。根據(jù)近日發(fā)布的《2013年高管薪酬福利調(diào)研報告》中的數(shù)據(jù)顯示，2013年全行業(yè)高管薪酬水平增幅預(yù)計將達(dá)到10.6%，高于2012年的9.8%。薪酬的增幅更多表現(xiàn)在物價和公司自然業(yè)績增長的增幅，并不能體現(xiàn)高管的價值，更多的企業(yè)開始嘗試引入長期激勵模式。目前國內(nèi)企業(yè)長期激勵部分與外資企業(yè)相比占比并不高，但呈現(xiàn)著上升的事態(tài)。根據(jù)《2013年高管長期激勵實(shí)踐調(diào)研報告》顯示，國內(nèi)企業(yè)長期激勵占收入和凈利潤的比重中位值分別為0.72%和7.5%；而以歐美為代表的外資企業(yè)以上的數(shù)值分別為1.4%和11.7%。
上市公司對于長期激勵有其一定的參考模式和操作規(guī)范，而擬上市或未上市公司則需要經(jīng)營者和人力資源管理者具有一定的操作技巧和管理理念。目前常用的非上市公司長期激勵辦法有四種，其中股權(quán)類和現(xiàn)金類分別有兩種形式。股權(quán)類有直接入股計劃和股票期權(quán)/限制性股票計劃，前者是國內(nèi)企業(yè)在A股上市前通常采用的形式，后者則是在擬在香港上市的公司中應(yīng)用普遍。股權(quán)類長期激勵方式的優(yōu)勢明顯，一是公司無需支付現(xiàn)金成本；二是有較大的增值空間。但實(shí)施這種計劃需要稀釋目前股東的股權(quán)，并且會受到較嚴(yán)格的監(jiān)管限制。
現(xiàn)金類激勵方式有虛擬股權(quán)和業(yè)績單元遞延獎金計劃兩種方式。前者是激勵對象獲授一定數(shù)量的虛擬股票，每股虛擬股票的價值根據(jù)公司模擬估算價值確定，虛擬股票的價值隨著公司價值的提升而提升；后者是每年提取一定比例的獎金，遞延至3-5年后支付，通過遞延機(jī)制達(dá)到保留員工和規(guī)避行業(yè)波動的目的。與股權(quán)類激勵方式相比，現(xiàn)金類計劃可以直接支付現(xiàn)金，即時激勵效果明顯，激勵對象感知度較強(qiáng)；而業(yè)績單元遞延獎金計劃更有與業(yè)績目標(biāo)聯(lián)系緊密、直接和激勵目的明確的優(yōu)勢。當(dāng)然，實(shí)施現(xiàn)金類激勵計劃的企業(yè)需要有較為精準(zhǔn)的財務(wù)預(yù)算和績效管理體系，這對企業(yè)的軟性管理要求相對較強(qiáng)。
除了長期激勵以外，高管團(tuán)隊的保留和激勵方案需要更多的思考和切實(shí)可行的辦法。一些企業(yè)針對高管團(tuán)隊生活工作無法平衡，提出了多樣性的福利和津貼計劃，全面薪酬的理念首先在高管團(tuán)隊中得到了落實(shí)；其次為了解決高管團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)激情衰竭的棘手問題，一些企業(yè)做了文化梳理和變革，除了重塑高管團(tuán)隊的激情以外，更凝聚了核心人才對于企業(yè)的信心。同樣，為了解決職業(yè)倦怠和職業(yè)生涯天花板問題，部分企業(yè)實(shí)施了企業(yè)大學(xué)計劃，并提出打造創(chuàng)業(yè)平臺，與公司核心人才成為事業(yè)伙伴的長遠(yuǎn)規(guī)劃。
高管團(tuán)隊的保留和激勵將伴隨著企業(yè)的發(fā)展，其示范效應(yīng)將影響著企業(yè)整體的激勵效果，也將影響著企業(yè)雇主滿意度和社會美譽(yù)度，需要企業(yè)認(rèn)真的思考和勇敢的實(shí)踐。
（來源：中國勞動咨詢網(wǎng)）
考核指標(biāo)確定后，就要確定考核標(biāo)準(zhǔn)，一要確定各個考核項目的權(quán)重，二要確定具體的扣罰標(biāo)準(zhǔn)。各考核指標(biāo)的權(quán)重大小，視企業(yè)具體情況進(jìn)行確定。有的項目，權(quán)重未必大，但它一旦出現(xiàn)問題影響很大，如安全事故，可以通過加大扣罰標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。
第六步，建立考核流程
考核流程應(yīng)該越簡單越好，要盡可能地降低考核的成本，對于投入過多的人力進(jìn)行所謂全面考核的形式，最好不要采用，事實(shí)證明得不償失。
基本流程是：各職能部門提供考核數(shù)據(jù)→各考核員對考核數(shù)據(jù)匯總并核查→向考評會議提交考核初步意見→考評會議審核并確定考核結(jié)果→報請考核委員會審批→考核結(jié)果向被考核單位反饋。
這里需要注意的，對可能存有爭議的項目，考核員應(yīng)提前與被考核單位進(jìn)行溝通，核實(shí)考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性。
第七步，用好考核結(jié)果
考核結(jié)果的應(yīng)用，主要體現(xiàn)在績效獎金的合理分配上，其次用于對各單位主要負(fù)責(zé)人的管理能力評價。這里特別需要說明的，就是考核必須獎懲結(jié)合。對確定的考核目標(biāo)值，高了就要獎，低了就要罰，并且最好獎罰對等，不能高了獎的少、低了罰的多。要把考核結(jié)果作為獎金公平分配的依據(jù)，而不要把它當(dāng)做減少獎金發(fā)放的手段。
月度計劃獎金的確定，依據(jù)兩個方面：一是根據(jù)年度獎金總額，二是根據(jù)月度生產(chǎn)和經(jīng)營總體狀況。經(jīng)營狀況包括銷售和盈利兩個方面。然后根據(jù)對各單位的考核結(jié)果，確定各單位實(shí)發(fā)獎金數(shù)額。另外，機(jī)關(guān)部門除了接受自身的考核外，還應(yīng)與各生產(chǎn)經(jīng)營單位的考核掛鉤，生產(chǎn)系統(tǒng)、經(jīng)營系統(tǒng)做不好，機(jī)關(guān)部門的工作就是繡成花，也是毫無意義的。
績效考核，不是琢磨怎么把獎金這個蛋糕做小，而是考慮如何科學(xué)把這個蛋糕分好，有時另外再搭上點(diǎn)黃油、點(diǎn)心，效果將會更好。這一點(diǎn)至關(guān)重要，否則考核難以維持長久，也不會發(fā)揮激勵作用。切記切記！
（來源：中國勞動咨詢網(wǎng)）
